Materialfluss in der Produktion optimieren: 6 Hebel für stabile Prozesse

Ein Mitarbeiter wartet auf ein Bauteil, das eigentlich schon längst an seinem Arbeitsplatz liegen sollte. Ein Staplerfahrer sucht nach einer freien Stellfläche. Eine Maschine wäre bereit für die Produktion, steht jedoch still, weil das benötigte Material noch nicht bereitgestellt wurde. Solche Situationen gehören in vielen Fertigungsbetrieben zum Alltag und wirken auf den ersten Blick wie einzelne Störungen. Häufig haben sie jedoch eine gemeinsame Ursache: Der Materialfluss ist nicht stabil und transparent genug organisiert. Die Folgen sind längere Durchlaufzeiten, unnötige Bestände, Unterbrechungen in der Produktion und ein hoher Aufwand für Mitarbeitende, die immer wieder improvisieren müssen.

Dabei lässt sich der Materialfluss in vielen Fällen gezielt verbessern, ohne dass Unternehmen ihre gesamte Produktion vollständig neu planen müssen. Entscheidend ist, die Ursachen für Unterbrechungen zu erkennen und an den richtigen Stellen anzusetzen. Die folgenden sechs Hebel helfen dabei, Materialbewegungen effizienter zu gestalten und Produktionsprozesse langfristig stabiler zu machen.

1. Transparenz schaffen

Bevor Unternehmen ihren Materialfluss optimieren können, müssen sie zunächst verstehen, wie sich Materialien tatsächlich durch die Produktion bewegen. Zwischen dem ursprünglich geplanten Prozess und dem tatsächlichen Ablauf auf dem Shopfloor kann sich über die Jahre eine deutliche Lücke entwickeln. Neue Maschinen kommen hinzu, Produktionsbereiche werden erweitert und Mitarbeitende finden pragmatische Lösungen für Herausforderungen im Tagesgeschäft. Jede einzelne Anpassung kann sinnvoll sein, in ihrer Gesamtheit entsteht daraus jedoch häufig ein Materialfluss, der deutlich komplexer ist, als Prozessbeschreibungen oder Ablaufpläne vermuten lassen.

Die Wertstromanalyse schafft hier die notwendige Transparenz. Sie betrachtet nicht nur einzelne Maschinen oder Arbeitsplätze, sondern verfolgt den gesamten Weg eines Produkts durch die Wertschöpfung, vom Wareneingang über Lager und Fertigung bis zum Versand. Dabei werden sowohl Material- als auch Informationsflüsse berücksichtigt, denn Verzögerungen entstehen nicht ausschließlich dann, wenn ein Bauteil physisch fehlt. Ein Auftrag kann ebenso auf eine Freigabe warten, Informationen werden zu spät weitergegeben oder ein nachgelagerter Prozess kann aufgrund fehlender Kapazitäten noch nicht beginnen. Erst die Betrachtung des gesamten Prozesses macht solche Zusammenhänge sichtbar.

Eine aussagekräftige Wertstromanalyse verbindet dabei zwei Ebenen: die qualitative Betrachtung des Prozesses und die quantitative Bewertung anhand von Kennzahlen. Auf Prozessebene lohnt sich der Blick auf:

• Materialwege: Welche Strecken legt ein Bauteil zwischen den einzelnen Prozessschritten zurück?
• Wartezeiten: Wo wartet Material, bevor der nächste Arbeitsschritt beginnen kann?
• Bearbeitungszeiten: Wie viel Zeit wird tatsächlich für wertschöpfende Tätigkeiten benötigt?
• Informationsfluss: Wo fehlen aktuelle Informationen oder notwendige Freigaben?

Auf Kennzahlenebene helfen vor allem:

• Durchlaufzeit vs. Wertschöpfungszeit: Wie groß ist die Lücke zwischen der gesamten Prozessdauer und der Zeit, in der tatsächlich Wertschöpfung stattfindet? Dieser Vergleich ist meist einer der aufschlussreichsten Indikatoren im gesamten Wertstrom.
• Bestände: An welchen Stellen entstehen Zwischenlager, wie hoch sind sie und warum entstehen sie?
• Zykluszeit und Rüstzeit: In welchem Takt kann ein Prozessschritt wiederholt werden und wie lange steht eine Anlage für Umrüstungen still?
• Losgröße: Welchen Einfluss haben die produzierten Mengen auf Bestände und Flexibilität?

Wichtig ist dabei, zwischen Symptomen und den tatsächlichen Ursachen zu unterscheiden. Fehlt an einem Arbeitsplatz regelmäßig Material, bedeutet das nicht automatisch, dass der interne Transport zu langsam arbeitet. Die Ursache kann ebenso in falschen Bestandsdaten, einer unzureichenden Nachschubsteuerung oder einem Engpass im vorgelagerten Prozess liegen.

Deshalb sollte die Analyse immer mit dem Erfahrungswissen der Mitarbeitenden verbunden werden. Wer täglich in der Produktion, im Lager oder in der internen Logistik arbeitet, weiß häufig sehr genau, wo Material regelmäßig wartet und an welchen Stellen immer wieder improvisiert werden muss.

Merksatz: Eine Wertstromanalyse zeigt nicht nur, wo Material Zeit verliert. Sie hilft vor allem dabei zu verstehen, warum Verzögerungen, Bestände und Engpässe entstehen.

2. Layout und Wege verkürzen

Die räumliche Anordnung von Maschinen, Arbeitsplätzen, Lagerflächen und Bereitstellzonen hat einen direkten Einfluss darauf, wie effizient sich Material durch die Produktion bewegt. Lange oder unnötig komplizierte Wege werden im Arbeitsalltag allerdings leicht unterschätzt. Material muss aufgenommen, transportiert und anschließend wieder abgestellt werden. Hinzu kommen mögliche Wartezeiten auf Flurförderzeuge, freie Stellflächen oder verfügbare Mitarbeitende. Bei zahlreichen täglichen Materialbewegungen summiert sich dieser Aufwand schnell zu einem relevanten Zeit- und Kostenfaktor.

Typische Hinweise auf Optimierungspotenzial:

• Material wird mehrfach zwischen unterschiedlichen Bereichen transportiert.
• Zwischen einzelnen Prozessschritten entstehen große Zwischenlager.
• Mitarbeitende legen lange Wege zurück, um Material oder Komponenten bereitzustellen.
• Materialwege kreuzen sich oder führen regelmäßig zu Engpässen.

Ein gutes Produktionslayout orientiert sich deshalb an der tatsächlichen Prozessfolge. Prozessschritte mit häufigen Übergaben sollten räumlich näher zusammenliegen, Bereitstellflächen möglichst direkt am Verbrauchsort entstehen und Zwischenlager auf ihre tatsächliche Notwendigkeit überprüft werden. Ziel ist es, dass sich Material vom ersten bis zum letzten Arbeitsschritt möglichst direkt durch die Wertschöpfung bewegt, ohne unnötige Umwege, Rücktransporte oder lange Wartezeiten.

Ein-Stück-Fluss und kleinere Losgrößen als Orientierung

Ein hier besonders konsequenter Ansatz ist der sogenannte Ein-Stück-Fluss. Dabei wird ein Produkt nach Möglichkeit direkt an den nächsten Prozessschritt weitergegeben, anstatt zunächst große Mengen zu produzieren und zwischenzulagern. Dadurch verkürzt sich die Zeit zwischen den einzelnen Arbeitsschritten, die Durchlaufzeit kann sinken und Abweichungen werden früher sichtbar. Große Zwischenlager können dagegen dazu führen, dass Probleme erst spät erkannt werden.

Ein vollständiger Ein-Stück-Fluss lässt sich allerdings nicht in jeder Produktion umsetzen. Unterschiedliche Maschinenlaufzeiten oder technische Anforderungen machen an manchen Stellen Puffer notwendig. Trotzdem bleibt der Ansatz ein sinnvolles Zielbild. Unternehmen sollten prüfen, welche Losgrößen tatsächlich erforderlich sind und wo Material nur deshalb wartet, weil Prozesse nicht ausreichend aufeinander abgestimmt sind.

Merksatz: Kurze Wege reduzieren nicht nur Transportzeiten. Sie sorgen für einen kontinuierlicheren Materialfluss und helfen dabei, Probleme schneller sichtbar zu machen.

3. Materialbereitstellung optimieren

Ein optimiertes Layout allein reicht nicht aus. Das benötigte Material muss auch genau dann verfügbar sein, wenn es im Produktionsprozess gebraucht wird. Fehlt nur eine einzelne Komponente, kann das bereits dazu führen, dass ein Arbeitsplatz oder im schlimmsten Fall eine gesamte Produktionslinie stillsteht.

Die klassische Reaktion auf Probleme in der Materialversorgung besteht häufig darin, höhere Sicherheitsbestände aufzubauen. Kurzfristig kann das helfen, langfristig entstehen dadurch jedoch neue Herausforderungen. Hohe Bestände binden Kapital, benötigen zusätzliche Fläche und erschweren den Überblick. Gleichzeitig können große Materialpuffer die eigentlichen Ursachen eines unzuverlässigen Nachschubs verdecken. Eine effiziente Materialbereitstellung muss deshalb zwei Anforderungen miteinander verbinden: Sie soll die Produktion zuverlässig versorgen und gleichzeitig unnötige Bestände vermeiden. Das Ziel besteht darin, die richtige Menge zur richtigen Zeit am richtigen Ort bereitzustellen.

Eine durchdachte Materialbereitstellung sollte folgende Fragen beantworten:

• Welches Material wird an welchem Arbeitsplatz in welcher Menge benötigt?
• Wie schnell muss Nachschub verfügbar sein und welche Mindestbestände sind notwendig?
• Wo genau sollte das Material bereitgestellt werden?
• Wer löst den Nachschub aus und wer ist dafür verantwortlich?

Je klarer diese Punkte definiert sind, desto besser lässt sich vermeiden, dass Mitarbeitende während der Produktion selbst Material suchen oder zusätzliche Transporte organisieren müssen.

Kanban, Just-in-Time und Just-in-Sequence gezielt einsetzen

Für die bedarfsgerechte Steuerung der Materialversorgung stehen unterschiedliche Konzepte zur Verfügung. Welches davon sinnvoll ist, hängt von der Produktionsstruktur, der Variantenvielfalt und den Anforderungen an die Versorgungssicherheit ab.

Kanban orientiert den Materialnachschub am tatsächlichen Verbrauch. Wird eine definierte Menge verbraucht oder ein Mindestbestand erreicht, wird Nachschub ausgelöst. Das kann über Karten, Behältersysteme oder digitale Signale erfolgen. Just-in-Time (JIT) stimmt die Materialbereitstellung möglichst genau auf den tatsächlichen Bedarf ab. Dadurch lassen sich Bestände reduzieren, gleichzeitig steigen jedoch die Anforderungen an Planung und Zuverlässigkeit. Bei Just-in-Sequence (JIS) kommt zusätzlich die richtige Reihenfolge hinzu. Komponenten werden nicht nur zum passenden Zeitpunkt geliefert, sondern genau in der Reihenfolge bereitgestellt, in der sie später benötigt werden. Das ist besonders bei komplexen Produkten mit einer hohen Variantenvielfalt relevant. Nicht jedes Unternehmen benötigt dabei das komplexeste System. Entscheidend ist, dass die Materialversorgung zuverlässig funktioniert und zur tatsächlichen Produktionsstruktur passt.

Lager und Produktion besser verbinden

Ein weiterer wichtiger Faktor liegt in der Schnittstelle zwischen Lager und Produktion. Sind Bestandsinformationen nicht aktuell oder Lagerplätze nicht klar definiert, wirkt sich das unmittelbar auf die Fertigung aus. Ein Bauteil hilft schließlich nicht weiter, wenn es zwar vorhanden ist, aber niemand weiß, wo es sich befindet. Klare Lagerplätze, nachvollziehbare Materialbewegungen und sinnvoll dimensionierte Bereitstellflächen schaffen die notwendige Grundlage. Digitale Lagerverwaltungssysteme können zusätzlich unterstützen, ersetzen jedoch keine klaren Verantwortlichkeiten und durchdachten Prozesse.

Merksatz: Eine stabile Materialbereitstellung bedeutet nicht, möglichst große Bestände vorzuhalten. Entscheidend ist, dass Material zuverlässig verfügbar ist, wenn und wo es benötigt wird.

4. Rüstzeiten reduzieren

Rüstzeiten werden häufig vor allem als Problem einzelner Maschinen betrachtet. Tatsächlich wirken sie sich aber auf den gesamten Materialfluss aus. Je länger eine Anlage für einen Produktwechsel stillsteht, desto schwieriger wird es, flexibel auf unterschiedliche Produktionsaufträge zu reagieren. Die Folge sind meist große Losgrößen. Wenn Umrüstungen viel Zeit kosten, wird ein Produkt möglichst lange auf derselben Maschine produziert. Dadurch sinkt zwar die Anzahl der Rüstvorgänge, gleichzeitig steigen Bestände und Durchlaufzeiten.

Typische Folgen langer Rüstzeiten:

• größere Losgrößen und höhere Bestände
• längere Durchlaufzeiten und weniger verfügbare Maschinenkapazität
• geringere Flexibilität bei Änderungen und Kundenanfragen

SMED: Rüstvorgänge systematisch verkürzen

Ein bewährter Ansatz zur Reduzierung von Rüstzeiten ist die SMED-Methode, also Single Minute Exchange of Die. Dabei geht es nicht darum, Mitarbeitende schneller arbeiten zu lassen, sondern den gesamten Rüstprozess besser zu organisieren. Ein zentraler Bestandteil ist die Unterscheidung zwischen internen und externen Rüstvorgängen. Interne Tätigkeiten können nur durchgeführt werden, wenn die Maschine stillsteht. Externe Tätigkeiten lassen sich dagegen bereits vorbereiten, während die Anlage noch produziert. Gerade in dieser Trennung liegt erhebliches Potenzial. Das zeigt sich beispielsweise dann, wenn Werkzeuge erst gesucht werden, nachdem die Maschine bereits stillsteht, Materialien noch bereitgestellt werden müssen oder notwendige Informationen fehlen.

Ein systematischer SMED-Prozess prüft deshalb:

• Welche Tätigkeiten müssen tatsächlich während des Maschinenstillstands durchgeführt werden und was lässt sich bereits vorher vorbereiten?
• Wo entstehen Such- und Wartezeiten?
• Welche Abläufe lassen sich standardisieren oder parallelisieren?

Der größte Vorteil reduzierter Rüstzeiten liegt nicht nur in der eingesparten Zeit selbst. Schnellere Produktwechsel schaffen zusätzliche Flexibilität. Dadurch wird es wirtschaftlicher, kleinere Mengen zu produzieren und häufiger zwischen Produkten oder Varianten zu wechseln. Die Produktion kann sich so besser am tatsächlichen Bedarf orientieren, anstatt unnötig große Mengen vorproduzieren zu müssen.

Merksatz: Kürzere Rüstzeiten schaffen nicht nur zusätzliche Maschinenkapazität. Sie ermöglichen kleinere Losgrößen und machen die Produktion flexibler.

5. Digitalisierung und Automatisierung einsetzen

Digitale Technologien bieten zahlreiche Möglichkeiten, Materialflüsse transparenter und besser planbar zu gestalten. Manufacturing Execution Systeme, Lagerverwaltungssysteme oder automatisierte Transportlösungen stellen Informationen in Echtzeit bereit und können wiederkehrende Aufgaben übernehmen.

Digitalisierung sollte dabei jedoch kein Selbstzweck sein. Ein häufiges Problem besteht darin, bestehende Prozessprobleme mit neuer Technologie lösen zu wollen, ohne deren Ursachen vorher ausreichend zu analysieren. Sind Materialwege unnötig kompliziert oder Verantwortlichkeiten unklar, verschwinden diese Probleme nicht automatisch. Wer einen ineffizienten Prozess automatisiert, automatisiert im Zweifel lediglich die bestehende Verschwendung. Vor jeder Digitalisierungsmaßnahme sollten deshalb zwei klare Fragen im Fokus stehen: Welches konkrete Problem soll gelöst werden? Geht es um fehlende Transparenz über Bestände, unklare Produktionsfortschritte oder wiederkehrende Transportaufgaben?

MES und Lagerverwaltungssysteme schaffen Transparenz

Manufacturing Execution Systeme, kurz MES, verbinden die übergeordnete Planung mit dem tatsächlichen Geschehen auf dem Shopfloor. Je nach Anwendung können Informationen zu Produktionsfortschritten, Maschinenzuständen, Aufträgen oder Störungen zentral verfügbar gemacht werden. Lagerverwaltungssysteme schaffen Transparenz über Bestände und Materialbewegungen. Sie helfen dabei, schneller zu erkennen, wo sich benötigtes Material befindet, welche Bestände tatsächlich zur Verfügung stehen und wo Verzögerungen oder Engpässe entstehen. Entscheidend ist dabei nicht die Menge der verfügbaren Daten, sondern ihre praktische Nutzbarkeit im Arbeitsalltag.

FTS und AGV für wiederkehrende Materialtransporte nutzen

Neben der Digitalisierung von Informationen gewinnt auch die Automatisierung physischer Materialbewegungen zunehmend an Bedeutung. Fahrerlose Transportsysteme, kurz FTS, beziehungsweise Automated Guided Vehicles, kurz AGV, können wiederkehrende Transporte zwischen Lager, Bereitstellungsflächen und Produktion übernehmen. Besonders sinnvoll ist ihr Einsatz dort, wo Transportaufgaben regelmäßig stattfinden und klar strukturiert sind. So lassen sich standardisierte Materialbewegungen zuverlässiger organisieren und Mitarbeitende von wiederkehrenden Transportaufgaben entlasten. Vor einer Investition sollte allerdings geprüft werden, welche Transporte tatsächlich automatisiert werden können und ob die zugrunde liegenden Prozesse ausreichend standardisiert sind.

Merksatz: Digitalisierung verbessert Prozesse nicht automatisch. Ihre größte Wirkung entfaltet sie dort, wo Technologie gezielt auf klaren und gut organisierten Abläufen aufbaut.

6. Kontinuierliche Verbesserung etablieren

Ein optimiertes Layout, kürzere Rüstzeiten oder neue digitale Systeme können den Materialfluss deutlich verbessern. Prozesse bleiben jedoch nicht automatisch dauerhaft stabil. Produktionsmengen verändern sich, neue Varianten kommen hinzu und kurzfristige Störungen machen immer wieder Anpassungen notwendig. Mit der Zeit können dadurch erneut zusätzliche Wege, Zwischenlager oder weitere Arbeitsschritte entstehen.

Die Optimierung des Materialflusses sollte deshalb kein einmaliges Projekt sein. Hier setzt der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) an. Dabei geht es nicht darum, ständig große Veränderungsprojekte umzusetzen. Häufig entstehen Verbesserungen durch kleinere Anpassungen im Arbeitsalltag. Ein unnötiger Transportweg wird beseitigt, eine Materialbereitstellung vereinfacht oder ein Arbeitsplatz übersichtlicher gestaltet. In der Summe können solche Maßnahmen einen erheblichen Einfluss auf Produktivität und Prozessstabilität haben.

Mit 5S für klare Arbeitsabläufe sorgen

Eine strukturierte Arbeitsumgebung bildet dafür eine wichtige Grundlage. Das 5S-Prinzip, im deutschsprachigen Raum häufig auch als 5A-Methode bezeichnet, hilft dabei, Arbeitsplätze übersichtlich und standardisiert zu gestalten:

• Sortieren: Unnötige Gegenstände entfernen.
• Systematisieren: Arbeitsmittel klar und logisch anordnen.
• Säubern: Arbeitsplätze in einem definierten Zustand halten.
• Standardisieren: Einheitliche Regeln und Abläufe festlegen.
• Selbstdisziplin: Standards dauerhaft einhalten und weiterentwickeln.

Sind Materialien, Werkzeuge und Informationen eindeutig zugeordnet, reduzieren sich Suchzeiten und unnötige Wege. Gleichzeitig werden Abweichungen schneller sichtbar.

Mitarbeitende einbinden und Verbesserungen messen

Viele wertvolle Informationen über Probleme im Materialfluss liegen direkt bei den Mitarbeitenden in Produktion, Lager und interner Logistik. Wer täglich mit einem Prozess arbeitet, erkennt häufig sehr genau, wo Material fehlt oder welche Abläufe regelmäßig zu Verzögerungen führen. Regelmäßige kurze Abstimmungen helfen dabei, solche Probleme frühzeitig sichtbar zu machen und Verbesserungen gemeinsam umzusetzen. Gleichzeitig steigt die Akzeptanz neuer Abläufe, wenn Mitarbeitende an deren Entwicklung beteiligt werden.

Damit Maßnahmen dauerhaft wirken, sollten Unternehmen außerdem regelmäßig überprüfen, ob sie tatsächlich den gewünschten Effekt erzielen. Das kann beispielsweise anhand von Durchlaufzeiten, Beständen zwischen einzelnen Prozessschritten, der Häufigkeit von Materialengpässen oder der Liefertreue erfolgen. Dabei geht es nicht darum, möglichst viele Kennzahlen zu erfassen. Wichtiger ist es, die relevanten Werte regelmäßig zu beobachten und bei Abweichungen nach den Ursachen zu suchen.

Merksatz: Stabile Prozesse entstehen nicht durch eine einmalige Optimierung. Erst wenn Verbesserungen im Arbeitsalltag verankert und regelmäßig überprüft werden, bleibt der Materialfluss langfristig leistungsfähig.

Outsourcing als flexible Ergänzung

Nicht jede Herausforderung im Materialfluss lässt sich allein durch interne Optimierungen lösen. Selbst gut organisierte Prozesse können an ihre Grenzen geraten, wenn Produktionsmengen schwanken, kurzfristig zusätzliche Kapazitäten benötigt werden oder personelle Ressourcen dauerhaft knapp sind. In solchen Situationen kann Outsourcing eine sinnvolle Möglichkeit sein, einzelne Bereiche flexibel zu ergänzen und die eigene Organisation zu entlasten. Dabei geht es nicht zwangsläufig darum, komplette Prozesse auszulagern. Stattdessen kann zusätzliche Unterstützung gezielt dort eingesetzt werden, wo Kapazitätsengpässe entstehen oder operative Aufgaben besonders viele interne Ressourcen binden. Das schafft mehr Flexibilität und ermöglicht es Unternehmen gleichzeitig, sich stärker auf ihre eigenen Kernprozesse zu konzentrieren.

TEAMProjekt unterstützt Unternehmen bei der Optimierung von Materialflüssen mit individuell abgestimmten Outsourcing-Lösungen und übernimmt operative Aufgaben dort, wo zusätzliche Kapazitäten benötigt werden. So kann Outsourcing zu einem weiteren Baustein für stabile Produktionsprozesse werden, insbesondere dann, wenn Flexibilität und zuverlässige Kapazitäten im laufenden Betrieb eine wichtige Rolle spielen.

Fazit: Materialfluss ganzheitlich optimieren

Ein stabiler Materialfluss entsteht nicht durch eine einzelne Maßnahme. Entscheidend ist vielmehr das Zusammenspiel verschiedener Bereiche. Dazu gehören Transparenz über den tatsächlichen Prozess, kurze Wege, eine zuverlässige Materialbereitstellung, flexible Rüstprozesse, sinnvoll eingesetzte Technologie und die kontinuierliche Weiterentwicklung der Abläufe.

Die folgenden sechs Fragen fassen die wichtigsten Hebel noch einmal zusammen und helfen dabei, den eigenen Materialfluss besser einzuschätzen:

Checkliste für einen stabilen Materialfluss

• Transparenz: Wissen Sie, wo im Prozess Wartezeiten, Engpässe und unnötige Bestände entstehen?
• Wege und Layout: Bewegt sich Material auf möglichst direkten Wegen durch die Produktion?
• Materialbereitstellung: Ist die richtige Menge Material zuverlässig dort verfügbar, wo und wann sie benötigt wird?
• Rüstzeiten: Ermöglichen Ihre Rüstprozesse ausreichend Flexibilität und wirtschaftliche kleinere Losgrößen?
• Digitalisierung und Automatisierung: Werden Technologien gezielt eingesetzt, um konkrete Probleme im Materialfluss zu lösen?
• Kontinuierliche Verbesserung: Werden Prozesse regelmäßig überprüft und Mitarbeitende aktiv in Verbesserungen einbezogen?

Wenn bei mehreren dieser Punkte Handlungsbedarf besteht, muss nicht automatisch die gesamte Produktion neu organisiert werden. Häufig liegt das größte Potenzial in einzelnen Schnittstellen oder wiederkehrenden Unterbrechungen. Und wenn zusätzliche Kapazitäten oder operative Unterstützung benötigt werden, kann auch Outsourcing eine sinnvolle Ergänzung sein, um Prozesse flexibel zu entlasten und die eigene Produktion stabil zu halten. Am Ende geht es darum, Material, Informationen und Kapazitäten so aufeinander abzustimmen, dass die Produktion zuverlässig läuft, auch wenn sich die Anforderungen im Tagesgeschäft verändern.